おはようございます！なべっちです。
コラボレーションしよう！プロジェクトをやろう！などやった方がいいよね！はたくさんありますが、初めてみたもののうまくいかなったり、頓挫してしまったり、むしろなんでこんなことやらなきゃいけないのか？こういうことやってた方が評価につながりそうだからとやったものの実際の成果は曖昧になったりすることはありませんか？
新しいサービスなどを生み出していく時に社外とのコラボレーションも検討したりすると思いますが、まずは社内のリソースを最大限に活用しよう！と考える企業やマネジャーも多いでしょう。
部署やチームを横断してプラスになると、大きい成果になりますが、時間などコストをかけても立ち消えてしまったり、思っていた成果が得られないことがあると思います。
今回はハーバードのリサ・B・クワンさんの8年間にわたる研究を元に部門横断型プロジェクトの失敗要因をお伝えし行き詰まらないようにするための方法にしたいと思います。
部門横断型プロジェクトが頓挫してしまう理由
結論：各部門の不安感や領地を侵害されるといった気持ちから消極的になってしまう
経営陣が社内連携を促そうにも、各部門が自分たちの権限や責任範囲、領地を守ろうとしたり自分たちの業務で協力的になってくれないなどのことがおきます。
スターバックスやスペースxまで社内連携の重要性は理解されていますがうまくいかずに悩む経営者も多いでしょう。
経営者は当然、段取りやプロセス、インセンティブ、結果を重視しますが、
各部門が実行に移す上でどのような経験や感じることまで考慮できていないことが多くうまくいかない要因と言えます。
特に問題が起きがちなのは部門間の壁を壊し、情報共有し自主性を犠牲にし、リソースを犠牲にしなければならない場合です。
各部門は依頼を受けると自分の領地が侵されないと恐れを抱く
恐れや脅威、不安があると社内連携プロジェクトを指示された部門は身の安全を懸念して、防御姿勢を取ることが多くなり消極的になり領地を守り、脅威を最小限にするための縄張り行動をしてしまいます。
消極的な様子は社内連携から逸脱した結果を招くこともあり、印象や評価もマイナスになりさらに社内連携に悪影響を及ぼす可能性があります。
不安を取り除く3つの要因
1：アイデンティ
2：正当性
3：コントロール
という3つの要素が安心感を与えるということがわかりました。
「自分はこういう存在だ」と部門として仕事をするには、自分が何者かを理解する必要があります。
個人でもそうですがチームとしても部門にとっても存在意義をもたらし、安心感を作り出すこともできます。
部門の正当性とは部門の正当性とは部門の存在が社内で受け入れられその価値が認められたときに生まれます。
大事なのは「自分が思うように行動できること」これは個人でも同じですね。
自立して行動し、仕事の条件を決め、意義ある変化をもたらすことがコントロールできているという状態です。
これがプロジェクトの方向性とマッチすると成果につながると思います。
連携をしていても、各部門のコントロール感を阻害しないようにマネジメントをしていきます。
ある企業でもAのチームは協力的であったがBチームが守りに入ったことから反応の遅さがありうまくいかない、仕事が増えたり連携のためにリソースを割かないといけないとAチームからも増え、仕事の総量も増えてしまうなどのことがおきました。
経営者やマネジャーが部門の安全性を考えれていないことが多く計画と実行を焦ることによって対立が生まれることさえあります。
脅威の評価を行い、関係する部門がどの程度不安を感じるか、その不安をなくすにはどうすればよいか考える。
1：関係する各部門の自己認識の仕方を明らかにしましょう！
そのためには「何を誇りにしているか」「他の部門との差別化ポイントは何か？」「社内の主なステークホルダーに対して、顧客に対して自分自身をどう表現しているか」を考えてあげましょう！
2社内連携の重要要素がその部門のアイデンティをどう脅かすかを検討しましょう！
各部門の「主要タスク」「既存のプロセスの変化やリソースの使い方がどう変化するのか」「プロジェクトによりその部門のアイデンティを薄めたり損なったりするのか？」を考えましょう。
アイデンティの脅威にうまく対応した経営幹部はその部門のアイデンディと密接に関連する他の分野のオーナーシップを認め、その分野と部門の結び付けを明確にします。
これはプロジェクトと無関係でもよく、趣味的な活動などによって一体感を強化した事例もありました。
ちょっとしたことでも良いので、アイデンティティに不可欠な分野で部門が果たしてきた重要な役割を公に認めることで、脅威最小化することができます！
正当性の再確認
プロジェクトを始める前には、全体像を考慮し、「この部門はなぜできたか」「その最大の貢献はなんだと会社は考えているか」といった問いに答えれなければなりません。
プロジェクトの初期の段階で、重要性や会社における独自の価値について認めるメッセージを繰り返し伝え、関連チームに対する支援や継続的な評価で裏付けていきましょう！
事例でもその部門が重要な役割を果たしてきたことを認める発言をしただけでそれぞれの部門の安心感が増しました。
まとめ
プロジェクトを考えたときにプロセス、インセンティブ、結果といった問題に注意を払いすぎ、各部門の安心感までに配慮しきれていないことが問題です。
成功した事例では横断したプロジェクト内のメンバー同士で「同僚、いやアドバイザーにさえ思えるようになった。それまではレンガの壁だった」とさえ思えるようになりました。
部門横断型のプロジェクトが行き詰まっても必ず修正はできます。
うまくいかない場合は安全に対する脅威を明らかにし、その脅威を最小化し、防御的な行動を思いとどまらせるための策を実行すればいいだけです。
重要なのはそのチェックを忘れないことです。
社内プロジェクトでもそうですが、仕事とは成果を求められるものですが、そのためには人、チームの安心感がここでも大事なんだなと感じました。
またその安心感を作るには、人が何に不安や脅威を感じるかを知り、気づけることが大事ですね。
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